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TOPUSツアートライアンフ代表 樋口弘和 特別コラム

トライアンフ代表 樋口弘和 特別コラム

米国ツアー特別コラム 第三回
米国人事カルチャー「ダイバーシティ」

米国と日本。風土、文化、歴史、全てが違う2ヶ国において、人事上の違いを決定付けるものは何なのか。過去4度のUSツアーのファシリテーターを勤め、自身も外資系でシリコンバレーに勤務した経験を持つ弊社代表 樋口が語ります。

人の本質から考える「ダイバーシティ」という言葉

「ダイバーシティ:人材の多様性」という言葉は、大変定義が難しく、よくあるイメージ先行型のカタカナコトバの一人歩きになりがちな英語の一つだと思います。

 

1980年代後半、シリコンバレーで、人種、女性、そして、身体障がい者への差別が問題となり、民主主義の政治活動の広がりから、法的な整備が進んでいきました。

あらゆる職業差別をなくして行こう、という考え方で、対象となる方々を「マイノリティ」と呼び、彼らの就業機会の拡大、昇進、雇用条件の改善が法的な規制で広がっていきました。

 

米国のこうした歴史を考えるとき、「人は、何かしらの理由で、自分が有為になるグループを作り、それ以外の他人を差別するものだ」という特性から、この言葉を理解する必要があると思います。

当時、例えば、「女性の昇進」については、上級部長などの一定のポジションには「Grass ceiling(ガラスの天井)」と呼ばれるバリアがあるといわれ、それをどう壊すかが、ヒューレット・パッカード社のHR部門で真剣に話し合われていたのです。

 

いずれにしても、人間は、差別をするもの、それを政治と法律が、「それはダメだよ、フェアにしようね」とパワーで調整してできたものが、ダイバーシティである、という社会理解から、企業の人事戦略を考えると、私たちの多様化戦略も、良い方向性が得られると思います。

能力評価のフェアネスと人材争奪戦の激しさが、シリコンバレーのダイバーシティの源泉

さて、今、シリコンバレーに行けば、人種も性別も坩堝のような地域ですし、オフィスを覗けば、相当数のハンディキャップの方々も元気に働いているのが、わかります。

出発点としては社会要請でしたが、少なくとも、その後、企業文化となり、競争力の源になっているのは、大変面白いところです。なぜダイバーシティが、企業を強くしたのでしょうか?

 

 

ハイテク技術が発達したシリコンバレーでは、経営の基盤が、ローカル(国内)ではなく、グローバルに発展しうるビジネス形態が多く、経営者は必然的に「どのポジションやエリアに誰をすえるか」が、一番効果的なのかを考えます。

それは、必ずしも米国人ではないでしょうし、男性に限る、ということではありません。一番適切で、優秀なスタッフがやる気の高まったときに、彼/彼女に任せたいと思うことが自然ですね。

 

 

また同時に、かの地は、強い企業がしのぎを削っており、ビジネス界のオリンピック選手が集まるような地域でもあります。彼らは、当然優秀で、さらに自分を高めたいというモチベーションを持ち合わせており、生まれた国や性別などで、人を差別しません。

能力、人格も含めた優秀な人材を巡る争奪戦がすさまじいこの地域では、若い彼らの価値観と会わない企業経営をおこなうことはできないのです。

 

 

このようなことから、いまやシリコンバレーでは、多様な人材を採用していく事が、企業人事戦略の要になり、当たり前のことになってきたのだと思います

。多くの現地の日本人も(例えばニューヨークなど)、他の州では目に見えない差別があるけれど、シリコンバレーでは、まず、ない。やはり米国の中でも特質的な地域だと思います。

 

※シリコンバレーでの勤務経験を持つ代表 樋口。ツアーのアテンドを通じ、自身の経験も踏まえて米国の人事事情を解説します。

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